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梁信軍為什麽突然撤夥(老大可讀懂了老二的惆悵)?

2017-04-24 11:22:05 和訊名家 

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梁信軍為什麽突然撤夥(老大可讀懂了老二的惆悵)?
  ——大老板可讀懂了二老板的惆悵?

  文 | 景素奇

  如果說小品裏朱時茂扮演反派,會引起“濃眉大眼也會叛變”的驚呼,那麽現實中同甘共苦1/4世紀的梁信軍竟會突然決然離去,更加令業界唏噓和老板們深思。我們老板,每天要揣摩市長的臉色,研究市場的變幻,傾聽客戶的需求,但往往唯獨“燈下黑”地會忽略一起打拼事業的兄弟們,他們的身心,他們的取舍。好像他們天生就永遠該在自己身邊,聽自己調遣,任自己敲打。其實不是的。他們也是有局限更有極限的人。

  2017年3月28日晚22時,復星國際在港交所發布公告:公司創始元老、復星國際副董事長、首席執行官梁信軍宣布辭職。由此離開其一手參與創辦、供職25年的公司。聯想到2012年12月起,只休假3個月的復星四劍客之一的聯席總裁、復地董事長範偉,至今也沒有回歸。至此被業界傳位美談的復星四劍客,已有一半因“健康”原因離場。

梁信軍的辭職顯然遠比只負責地產的範偉辭職影響大。而他離職引起的除了轟動,更還有感動。梁信軍的辭職信,道出了一位創業元老離職時的不舍、失意、無奈和期待等復雜情感。而相對應的另一封信,則來自復星董事長郭廣昌,充滿了深情、歉意、理想、初心和期盼,也超級復雜。我相信這兩封信一定讓很多復星人落了淚,特別是那封辭職信。
  梁信軍的辭職顯然遠比只負責地產的範偉辭職影響大。而他離職引起的除了轟動,更還有感動。梁信軍的辭職信,道出了一位創業元老離職時的不舍、失意、無奈和期待等復雜情感。而相對應的另一封信,則來自復星董事長郭廣昌,充滿了深情、歉意、理想、初心和期盼,也超級復雜。我相信這兩封信一定讓很多復星人落了淚,特別是那封辭職信。

  從兩位創始人呼應的兩封信中,可以讀出兩人對復星的深情,以及兩人在創業25年中結下的深厚友誼。那為什麽梁信軍還要辭職?而且這麽突然?所謂健康,所有人都知道這只是一個體面的借口——真正的原因是什麽?

  基於我對兩位主角的私下接觸,及對復星的認知,和我做老板創業的感受,應《中外管理》楊光總編之約特做如下分析。

  戰略是老大的,還是大家的?

  組織發展的戰略,最初是大家共同商定的。但隨著組織規模越來越大,業務越來越多元,到了不依靠個人力量來駕馭時,老大的日常工作就是指方向、定戰略。

  於是關於方向戰略的信息越來越多地匯集到老大這裏,老大對大方向的把握越來越按自己的感覺走。而一同創業的二老板們則越來越把精力、智慧用在了執行上,對戰略把握花費的時間越來越少,而看到的信息和問題也是偏執行層面,企業越大自然問題越多。

  就這樣,老大和二老板對企業戰略的認知越來越有偏差。二老板們想解決眼前問題,老大卻想解決遠期問題,對一線的隆隆炮聲要麽聽不到,要麽聽到的是被包裝過。於是,二老板們認為當務之急的現實問題,甚至認為這才是真正的戰略問題,卻常常得不到解決。兩者的戰略分歧明明越來越大,但老大仍不斷提出新的戰略目標,於是二老板們越來越失望甚至心寒。他們認為企業雖然發展了,但自己在企業戰略方向的影響力越來越小,自己的意見不能采納。如果繼續下去,他們預判企業風險會越來越大,甚至可能危及自身。既然自己不能影響企業往正確的方向走,幹脆撤退不幹了。對這點,醉心於望遠的老大,往往察覺不到二老板們這一微妙的心理變化。時間久了,二老板們最終說服了自己,離開了自己本來割舍不下的創業團隊。

梁信軍為什麽突然撤夥(老大可讀懂了老二的惆悵)?
  能否給兄弟們喘口氣的機會?

  雖然梁信軍的辭職信和郭廣昌的回信各說各的,但從二者的信中還是讀出了呼應的內容:二老板們始終奔波在創業的道路上,很累,非常渴望有喘息的機會,但老大卻始終不給。

梁信軍寫道:“無論天資、情商、智商、財商,我自認只是中上。92年創業,能成為今天這樣成就和體量的復星一員,25年前、乃至10年前,我都是萬萬想不到的……”, “我感謝你們在復星爬坡深展需要出力的時刻,允許我離隊休養。”前一句是雖然包含了自謙和自豪,對公司的成就心滿意足,但與後一句聯系起來,則說明自己實在是爬不動了。
梁信軍寫道:“無論天資、情商、智商、財商,我自認只是中上。92年創業,能成為今天這樣成就和體量的復星一員,25年前、乃至10年前,我都是萬萬想不到的……”, “我感謝你們在復星爬坡深展需要出力的時刻,允許我離隊休養。”前一句是雖然包含了自謙和自豪,對公司的成就心滿意足,但與後一句聯系起來,則說明自己實在是爬不動了。
而郭廣昌回信寫道:“我還記得信軍有次接受媒體采訪時,這麽評價我:廣昌到了一定高度,一定又會提出下一個更高的目標。現在我也在反省自己,是不是就像爬山,有時候我沒有顧及大家是否疲憊,卻一直望著更高的山峰,心裏總想著跟大家一起往前走。但其實,可能我們隊伍裏面已經有同伴需要喘口氣、需要休息了。”
  而郭廣昌回信寫道:“我還記得信軍有次接受媒體采訪時,這麽評價我:廣昌到了一定高度,一定又會提出下一個更高的目標。現在我也在反省自己,是不是就像爬山,有時候我沒有顧及大家是否疲憊,卻一直望著更高的山峰,心裏總想著跟大家一起往前走。但其實,可能我們隊伍裏面已經有同伴需要喘口氣、需要休息了。”

  一個代表組織成員,太累了,想休息喘口氣;另一個則代表組織,在激烈競爭的市場中,持續不斷地給組織提出目標,牽引、催促大家前行。

  那為什麽老大很少有喘口氣的訴求呢?難道老大不知道疲倦嗎?為什麽同是創始人,同時出發,一個想喘口氣,一個則不斷地提出新目標、新挑戰呢?

  一是角色使然。郭廣昌們作為老大,必須自我驅動,持續前行,否則企業早已停滯前進。所以老大是企業的發動機。而二老板們,則完全看老大的要求和狀態來行事,如若不然,也不成其為一個團隊。畢竟一個團隊,只能有一個核心和一個方向。老大之所以成為老大,在於其相對於其他創業成員更有老大的某些特質,於是大家推舉他為老大。再在後來長期的摸爬滾打中,強化了這種做老大特質,所以老大越來越像老大。而二老板們最初也許與老大沒有特別大差別,但在後來的歷練當中,逐漸唯老大馬首是瞻,自己就越來越像老二。

  二是休息方式不同。老大的休息大多都是主動的,只有涉及不可抗力才會被動休息。比如協助司法調查。同樣,老大幹事也是主動的,無論是作還是息,都是自己主動把握的,是與生命律動和諧一致的。老大想幹什麽,就招呼大家討論協商;老大想休息,大家都不好意思打攪。而二老板們不行,正休息時,被老大臨時安排了事情,馬上就得去幹;而自己想幹點事,則必須和老大商量後才能幹。所以,二老板們的作與息都是處於被動狀態,與自身的生命律動規律不和諧,所以更累。再且有些活,是自己不同意、不喜歡的,這必然引起心情不爽。而老大則幹的大多是自己想幹的,所以爽。

  三是方向感不同。老大的角色,必然強化老大的目標感和方向感;而二老板的角色,則強化了老二的跟隨感和服從感。所以,領路人往往不覺累,而跟著走的人往往很累。所以,當二老板們長期被動作與息之後,總想休息一下,喘口氣。然而,喘口氣對於他們恰恰是奢侈品。

  四是累的地方不同。老大總是動腦筋,定戰略、做決策,而剩下執行,則是老二們的事。老大定完戰略、做完決策後,又開始動腦筋,想下一步的事,而負責執行的老二們則是要結果的,需要持續的耐力和克服實際的困難。老大是動腦的,老二是動手的,所以老二累的是身體,更想喘口氣。

梁信軍為什麽突然撤夥(老大可讀懂了老二的惆悵)?
  老大的脾氣,老二能忍多久?

  郭廣昌回信中寫道:“在公司,我對別人還算比較客氣;但對信軍,這二十幾年我一直沒有客氣過,該說就說、該批評就批評。當時我覺得肯定我是對的,但其實也未必盡然。這樣的二把手,信軍得需多少的容忍、多大的艱難調整,才能接受和面對當著大家的這種批評,換成我一定沒有他這樣的隱忍。實在太多的抱歉,太不容易了。”顯然,郭廣昌的脾氣不小。人們常說老大脾氣往往都不好。反之老大脾氣好的結果會是怎麽樣?肯定沒規矩、各幹個的。俗話說:慈不掌兵。脾氣太好者,肯定不適合做老大,至少是在中國。

  這段話,也透射出郭廣昌作為老大角色使然。

  老大,天然地代表了組織,代表了政治正確,所以,老大可以批評任何人。而如果是老大不正確,二老板們只能以適當時機、恰當方式來提建議。

  此外,老大批評組織成員往往是有區別的。往往與自己感情最近、最親密無間的人,批評最狠,最不講方式。反而對那些感情不近的人,則往往講究策略和方式。再者,對兄弟般情感的二老板們的這種狠批,還有一個示範效應:連他我都敢狠批,甭說其他人了。有時老大批評兄弟般情感的老二,實質上是批評其他人,指桑罵槐。

這些二老板們也心知肚明。但他們雖然能理解隱忍,但並不一定老大所有的批評都能忍耐,並不是任何事情都能忍耐,並不是任何場合都能忍耐。特別是以下六種情況,往往隱忍不了。
  這些二老板們也心知肚明。但他們雖然能理解隱忍,但並不一定老大所有的批評都能忍耐,並不是任何事情都能忍耐,並不是任何場合都能忍耐。特別是以下六種情況,往往隱忍不了。

  一是老大不慎觸痛了二老板不為人知的敏感痛點。

  二是二老板們身體不佳仍堅持工作,本需表揚和認可,但老大沒關註到,反而痛批。

  三是二老板們為公司或說為老大本人的事情操辦,而忽略了某些事情導致了錯誤,遭到了老大的痛批。

  四是二老板們因自身家庭或感情不順,心情郁悶時,卻遭到了老大劈頭蓋臉的批評。

  五是二老板們本身正確,是老大出了錯誤,但老大自認為正確,批評了二老板們。

  六是本來都是按老大的旨意做事,但老大事多給忘了,遭致了老大批評。

  時間久了,老大批評二老板們習慣了,往往不假思索,信口就來,甚至忽略了二老板們被批評後的心緒及臉色的變化。二老板們雖然一直忍耐也習慣了,但忍耐都有個極限,一旦極限突破,往往不可收拾。也因此,梁信軍會在辭職信中說:“無論天資、情商、智商、財商,我自認只是中上。”這裏的潛臺詞是:一則能力有限,遭到老大的批評是應該的。二則當不斷有越來越優秀的人進入後,自己駕馭起來感覺越來越吃力。三則老大經常表揚新人,持續批評自己,強化了自己的弱勢心理,甚至有時說者無意,聽者有心。隨著公司不斷壯大、業務逐漸多元時,二老板遭受老大批評時,會感覺自己在阻礙企業的發展,選擇繼續忍耐,反而影響公司發展,不如幹脆撤退算了。

這裏必須要說的是,有時候老大的脾氣,不僅僅是發脾氣,還會延伸到出狠手的層面。企業有成了,老大對待實在跟不上的創業元老,也必須忍痛割愛,不得不下狠手。但這會令其他眾多二老板心寒。尤其當自己遭遇老板的暴脾氣批評時,自然會想起老大之前處理某某創業元老的狠勁,於是就想起了那句“狡兔死走狗烹”的老話,幹脆在老大忍無可忍時對我舉起屠刀之前,主動退出,避免狼狽。
  這裏必須要說的是,有時候老大的脾氣,不僅僅是發脾氣,還會延伸到出狠手的層面。企業有成了,老大對待實在跟不上的創業元老,也必須忍痛割愛,不得不下狠手。但這會令其他眾多二老板心寒。尤其當自己遭遇老板的暴脾氣批評時,自然會想起老大之前處理某某創業元老的狠勁,於是就想起了那句“狡兔死走狗烹”的老話,幹脆在老大忍無可忍時對我舉起屠刀之前,主動退出,避免狼狽。

  創業初心,能激勵老二走多遠?

  郭廣昌回信中寫道:“記得最初,我們說自己創業,最大的好處是,每天可以做不同的事情,都可以做著之前沒有做過的事情。確實這25年來每一年的復星、每一天的復星都是不一樣的。但是只要願景還在,初心不改,復星就還是復星。我們都會離開,所以說我們都是過客,信軍是過客、我也將是過客,大家都將是過客,但我們共同的希望就是讓復星的事業走得更遠、我們的初心代代相傳。現在,讓信軍先休息一下,我、阿汪還有各位,繼續為與我們休戚相關的每個人的健康、快樂、富足而向前走,繼續把‘助天下’的初心傳遞下去。”

  郭廣昌這段話說得很真誠,很有情懷,是一位有責任感的企業老大說的話。團隊的使命可以激勵大家一同創業,但一同走過創業階段、企業發展到一定規模,創業夥伴們都獲得足夠財富自由後,創業的初心還能激勵創業夥伴們走多遠?大老板也許由於角色的原因,不斷強化老大的使命感,能繼續激情澎湃奮鬥下去,但二老板們能堅持下去嗎?而且即使是大老板,在遭遇意外後,就一定還能保持創業初心嗎?比如意外生病、意外牽連。有很多老板就是因為意外案件被牽連後,就此三觀發生逆轉,盡棄創業初心,甚至收心移民。大老板尚且如此,更何況二老板呢?

  同是創業夥伴,但不同人心目中的滿足感是不一樣的。所以梁信軍講到:“92年創業,能成為今天這樣成就和體量的復星一員,25年前、乃至十年前,我都是萬萬想不到的……。我已經十分滿足了”既然十分滿足了,還會繼續奮鬥嗎?

  如何應對老二撤夥?

  我在《中外管理》發表的《如何避免成為“中國散夥人”》一文中提出:畫餅、齊跑、換人、改制,是企業保持長青的基本手段,也是避免分家散夥的重要保障。避免散夥是中國創業夥伴們面臨最大的挑戰。不過作為創業夥伴們,如果事業創成、財富自由後,初心能激勵大家並肩前行,就一同前行,如果不行,就先行離隊,不傷和氣。只要初心在,會有更多的人加盟到這個團隊,由新夥伴們繼續懷揣初心前行。撤夥是企業發展中再正常不過的事情,沒必要強求,等到一個階段,老大也有撤夥的時候,更何況老二呢。我黨一大創始人,能堅持到建國勝利的只有兩人。最好能並肩遠行,能走多遠就多遠,但不合適的時候,一定不要勉強,同時保持良好的友誼,妥善處理股權和財富分配問題。

  本文作者系北京騰駒達獵頭董事長,聯系郵箱:jingsuqi@timehr.com,

    文章來源:微信公眾號中外管理雜誌

(責任編輯:季麗亞 HN003)
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